L’industria automobilistica giapponese ha ormai un grossissimo problema con la Cina, difficile da ignorare per i conti e per il futuro stesso dei marchi. Koji Sato, vicepresidente di Toyota e presidente dell’Associazione dei Costruttori Automobilistici Giapponesi, non si mostra ottimista: “Se le cose non cambiano, non sopravviveremo”. L’aveva detto ai fornitori del gruppo in primavera, senza nominare esplicitamente i competitor cinesi: il messaggio, però, era inequivocabile.
I dati, del resto, sono eloquenti. A maggio, per la prima volta nella storia, i marchi cinesi hanno superato le vendite dei giapponesi in Europa. Geely, SAIC, BYD, Chery e Leapmotor hanno totalizzato 138.140 unità nel mese; Toyota, Honda, Nissan, Suzuki, Mazda e Mitsubishi messi insieme ne hanno piazzate 130.424. Un sorpasso che fino a pochi anni fa sembrava solo una buona barzelletta.
In Cina, il crollo è ancora più netto. Le case giapponesi sono arrivate in ritardo alla transizione elettrica e ora pagano pegno davanti a startup cinesi che propongono vetture definite via software, ricarica ultraveloce e batterie di ultima generazione. Toyota ha perso il 17% delle vendite nella prima metà dell’anno. Honda ha fatto peggio, con un meno 35%.
Il Sud-est asiatico e l’Australia raccontano una storia analoga, con i veicoli elettrici cinesi a prezzi accessibili che erodono sistematicamente le quote dei produttori tradizionali.
La risposta di Sato è controintuitiva, almeno in superficie: convincere i concorrenti a collaborare. La proposta prevede la standardizzazione di componenti condivisi, acciaio, cablaggi, materiali plastici, tra tutti i principali marchi giapponesi, creando di fatto un nuovo standard industriale a cui i fornitori di tutto il mondo potrebbero aderire. L’obiettivo è liberare risorse da redirigere verso ciò che davvero differenzia un’auto agli occhi del cliente: software, sistemi ADAS, autonomia, velocità di ricarica.
L’esempio che cita Sato è illuminante. Oggi i fornitori producono 70.000 varianti diverse di cablaggi. Razionalizzare quel numero significherebbe abbattere i costi di produzione in modo significativo, senza che il cliente noti la differenza.
L’idea è ambiziosa, forse troppo. Allineare marchi diversi, con linee di produzione distinte e culture aziendali spesso in competizione, su componenti comuni è un’impresa che ha già fatto naufragare progetti ben più modesti. La pressione però è reale, e Sato è al vertice di Toyota, il più grande costruttore automobilistico del mondo: se qualcuno può tentare l’operazione, è lui.
